Bei Peinemann entstand die Digitalisierungsfrage nicht aus einem Trend heraus, sondern aus der taeglichen Praxis. Das Konzern wuchs stark durch Uebernahmen und organisches Umsatzwachstum, waehrend die administrative Verarbeitung mit diesem Wachstum nicht im gleichen Tempo Schritt hielt. Innerhalb einer Organisation mit mehr als 30 Einheiten und einem internationalen Standort wurde das im Finance-Bereich immer sichtbarer. Mit AllSolutions als ERP in 20 Einheiten und eConnect als integriertem Partner fuer die Rechnungsverarbeitung setzte Peinemann deshalb einen gezielten Schritt von manueller und papiergetriebener Arbeit hin zu einer digitalen Kette. Die Wirkung war konkret spuerbar: Ueber 50.000 eingehende Rechnungen pro Jahr konnten mit weniger manuellem Aufwand und hoeherer Verarbeitungsgeschwindigkeit abgewickelt werden.
Die Ausgangssituation wies mehrere Spannungen gleichzeitig auf. Peinemann wuchs in Umfang und Komplexitaet, aber die administrative Verarbeitung war noch weitgehend auf alte Arbeitsweisen ausgerichtet. Das bedeutete viele manuelle Schritte, Papierstroeome und begrenzte Skalierbarkeit.
Fuer den Finance-Bereich war das besonders spuerbar, da der eingehende Rechnungsstrom gross ist. Innerhalb der Organisation war ein Mitarbeiter fuer die Verarbeitung aller eingehenden Rechnungen verantwortlich, waehrend das Volumen auf mehr als 50.000 pro Jahr anstieg. Ohne strukturelle Digitalisierung wuerde dieses Modell langfristig immer anfaelliger fuer Durchlaufzeiten, Fehlerrisiken und Arbeitsbelastung.
Es gab auch ein Lieferantenrisiko. Der bisherige Anbieter fuer Scan & Erkennen stellte seinen Dienst ein. Dadurch musste Peinemann nicht nur ersetzen, sondern sofort entscheiden, ob es erneut ein begrenztes Hilfsmittel waehlen oder einen umfassenderen Kettenansatz mit Spielraum fuer E-Rechnung verfolgen wuerde.
Schliesslich gab es eine Change-Management-Herausforderung. Digitalisierung gelingt erst wirklich, wenn Mitarbeiter die Vorteile in ihrer taeglichen Arbeit erleben. Der Uebergang musste also nicht nur technisch stimmen, sondern auch praktisch fuer die Teams funktionieren, die taeglich Rechnungen verarbeiten.
Dabei spielte die Skalierung auch geografisch eine Rolle. Mit Standorten an mehreren Orten und wachsenden internationalen Aktivitaeten musste die Rechnungsverarbeitung weniger abhaengig von physischer Uebergabe, lokalen Routinen und personengebundenem Wissen werden.
Peinemann waehlte einen integrierten Weg: AllSolutions als ERP-Fundament kombinieren mit eConnect fuer die Rechnungsverarbeitung und die Vorbereitung auf E-Rechnung. Diese Wahl basierte auf drei Kriterien aus der Praxis: Benutzerfreundlichkeit, Passgenauigkeit fuer die bestehende ERP-Landschaft und Erfahrung mit dem spezifischen Kontext von AllSolutions.
In der ersten Phase lag der Schwerpunkt auf der Digitalisierung eingehender Stroeme in den AllSolutions-Einheiten. Das begann mit Scan & Erkennen und automatischer Datenuebertragung, sodass manuelle Eingaben zurueckgedraengt werden konnten. Das Team rollte dies schrittweise ueber die verschiedenen Einheiten aus.
Wichtig im Vorgehen war, dass es kein einmaliges Projekt blieb. Die Organisation arbeitete mit einer Reihe kleiner, gezielter Verbesserungen, intern als Miniprojekte bezeichnet. Beispiele dafuer sind die Digitalisierung der Bankverarbeitung und die Erhoehung des automatischen Abgleichs. Dadurch entstand nicht nur ein neues System, sondern auch ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess.
Gleichzeitig wurde die Grundlage fuer die naechste Phase gelegt: Lieferanten-Onboarding und breiterer Einsatz von E-Rechnung. Sobald die letzte AllSolutions-Einheit an die digitale Verarbeitung angeschlossen war, konnte der Fokus von interner Effizienz auf Kettenoptimierung mit Lieferanten verschoben werden.
Im taeglichen Betrieb erwies sich vor allem die Aufgabenteilung als wichtig. Indem Rechnungsdaten direkt uebernommen und Mitarbeiter sich auf Ausnahmen statt auf Standardeingaben konzentrieren konnten, entstand eine Arbeitsform, die schneller und besser skalierbar bei Wachstum ist.
Aus Managementsicht half auch die zentrale Verwaltungsebene. Diese machte es einfacher, Organisationen und Benutzer einzurichten, Dashboards zu verfolgen und Daten fuer die Steuerung auf Konzernebene zu nutzen. Damit wurde Digitalisierung nicht nur eine operative Verbesserung, sondern auch ein Steuerungsinstrument.
Das ueberzeugendste Ergebnis ist die Kombination aus Volumen und Kapazitaet. Peinemann verarbeitete ueber 50.000 eingehende Rechnungen pro Jahr und behielt dabei eine kompakte Besetzung in der Kreditorenbuchhaltung, trotz des Wachstums des Konzerns in Einheiten und Aktivitaeten.
Auch bei der Verarbeitungsgeschwindigkeit war der Effekt sichtbar. In der Praxis gab das Team an, dass rund 80 Rechnungen in weniger als einer Stunde geprueft und verarbeitet werden konnten. Dieses Tempo ist relevant, weil es zeigt, dass Digitalisierung nicht nur theoretische Vorteile bietet, sondern direkt in den taeglichen Rhythmus des Finance-Bereichs eingreift.
Darueber hinaus stieg die Verarbeitungsqualitaet. Durch automatische Datenuebertragung und Fokus auf Abweichungen wurde der Prozess laut den Nutzern nahezu fehlerfrei, mit weniger Nacharbeit im Nachhinein.
Ein viertes Ergebnis liegt im Organisationsverhalten. Da Mitarbeiter die Vorteile selbst erlebten, wuchs intern die Bereitschaft, neue Verbesserungen einzubringen. Digitalisierung wurde damit zu einem gemeinsamen Arbeitsprinzip statt einem auferlegten Projekt.
Ein fuenftes Ergebnis ist Kontinuitaet, auch ausserhalb des Bueros. In einer Phase der Fernarbeit konnte die Rechnungsverarbeitung ohne Abhaengigkeit von physischen Ordnern oder Papierrouten zwischen Schreibtischen weiterlaufen. Damit wurde der Betrieb weniger anfaellig und besser vorhersehbar.
Schliesslich nahm die Steuerbarkeit zu. Aus der Perspektive der Konzernkontrolle bot die Verwaltungsumgebung mehr Einblick in Organisationen, Benutzer und Daten -- wichtig fuer die Steuerung auf Konzernebene.
Ein weiterer Gewinn lag in Kultur und Eigenverantwortung. Da Teams merkten, dass verhaeltnismaessig kleine Verbesserungen direkte Wirkung hatten, wuchs die Bereitschaft, selbst Verbesserungsmoeglichkeiten einzubringen. Das machte den Digitalisierungsschub dauerhaft -- statt ein zeitlich begrenztes Projekt mit Enddatum zu sein.
"Das Beste ist, dass es sofort alle Rechnungsdaten uebernimmt. Es geht schnell, nahezu fehlerfrei und spart so viel Zeit." Annette Godijn, Peinemann
- Nutzen Sie den Moment eines Anbieterwechsels als Chance, eine breitere Kettenverbesserung durchzufuehren -- nicht nur einen 1:1-Austausch.
- Machen Sie die digitale Rechnungsverarbeitung skalierbar durch ausnahmegesteuertes Arbeiten: Standardfaelle sollen automatisch durchlaufen.
- Arbeiten Sie mit kleinen, sichtbaren Verbesserungsschritten, damit Teams den Nutzen schnell erleben und Akzeptanz waechst.
- Bauen Sie zuerst eine stabile interne Verarbeitungsbasis auf und beginnen Sie danach strukturiert mit dem Lieferanten-Onboarding.
- Steuern Sie sowohl auf Geschwindigkeit als auch auf Datenqualitaet -- diese Kombination bestimmt, ob Digitalisierung langfristig tragfaehig ist.
- Stellen Sie sicher, dass Controlling und Operatives die gleichen Steuerungsinformationen verwenden, damit Verbesserungen nicht nur lokal, sondern konzernweit skalierbar sind.
- Fuer transport-, logistik- und industrieorientierte Organisationen mit mehreren Einheiten und hohen eingehenden Rechnungsvolumina.
- Fuer AllSolutions-Umgebungen, die Scan & Erkennen und E-Rechnung in einer zusammenhaengenden Kette organisieren moechten.
- Fuer Finance-Teams, die mit begrenzter Besetzung skalieren muessen, ohne bei Kontrolle und Verarbeitungsgeschwindigkeit Einbussen hinzunehmen.
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